早在2012年底，我们就提出线下传统企业电商发展必须走线上线下一体化的道路。当初这个思想几乎很难被人接受，因为大家都认为只有线上才是未来的方向，线下是要被革命掉的，怎么可能以线下为主体，线上线下一体化发展呢?但是历史的发展证明了我们当初判断的正确性。

那么，什么是线上线下一体化?线下企业又如何实现线上线下一体化呢?

一体化的思维方式

首先自然是线上线下一体化的思维方式，即把线上和线下当作是一家人，而不是对立的敌人。

前面我们分析过，电商是以颠覆线下传统实体企业的姿态出现的。所以，电商打出生的那一刻，就被深深的打上了与线下对立的烙印。不但线上做电商的把线下看作是自己的敌人，线下的那些传统企业，不论是生产企业，还是渠道商，或是经销商，也都把线上的电商当做了自己的敌人。

也就是说，打电商出生的那一刻，线上线下就是对立的。还记得马云和王健林的那个一亿元的赌局吗?那就是线上与线下的对赌。

对立的结果就是我们在2012年底时总结的那样：线上下不来，线下上不去。这个总结结果成了一段时间电商发展的最好描述。直到2015年底还有人在用它来描述当时的电商发展状态。

然而对立的双方都发现对立的后果就是都无法继续发展。

从线上电商发展的角度看，电商发展到了O2O阶段就出现了问题：不是你想下来就能够下来，你还得问问下面的那个O是否允许你下来。

在对立的状态下，线下当然不愿成为线上的附庸，不愿被线上那个O牵着鼻子走。于是我们看到了2013年双十一前那场史无前例的线下十九家传统家居商场联合抵制天猫O2O的事件。

当然，对立的状态使得线下企业的日子也不好过。这里先不谈线下的传统渠道企业，因为这些企业的电商发展问题还有点特殊，需要特别来分析。就拿线下家居生产企业以及它们的经销商来说，看着电商的发展，虽然企业的电商部门在京东天猫已有开店，业绩做的还可以，但是企业的线下经销商不断抱怨，不断干扰电商部门的销售。对需要经销商来完成的线上电商售后的服务，也遇到线下经销商强力的抵制。

我们一直是站在线下企业电商发展的角度来分析和思考线上与线下的关系问题。2012年底，我们就提出了线上线下必须一体化的思想，认为只有线上线下一体化，企业的电商才能够有真正的发展。我们随后提出的传统企业电商发展的四项基本原则，实际上就是希望解决这个线上与线下对立的问题，通过企业的组织变革，特别是家居企业经销体系的互联网化再造，来实现线上线下一体化。

2013年底透过双十一前线下家居商场联合抵制天猫O2O行动的事件，我们进一步认识到线上与线下的对立焦点，实际上是家居企业内部线上电商部门与线下传统经销商之间的对立。于是我们把解决问题的关注点放在了家居企业内部电商“双轨制”的解决思路上。2014年首届中国家具论坛上，我们就以“家居电商‘双轨制’破局思考”为主题，开始了全行业对线上线下对立思想的批判与思考，从优秀的企业实践中获取宝贵的经验，从而开启一条线上线下一体化的电商发展道路。

线上线下一体化的思想，是在电商发展的实践中一点一点逐渐形成的。往往先是有一点实践，然后总结后思想往前推进一小步，最终终于解除了线上线下的对立。

我们把索菲亚做电商看作是线上线下一体化的一个标志性事件。大家都知道，索菲亚是做定制家居的。定制家居怎么做电商?可能连线上电商平台的小二当时都没有想好，因为定制家居需要销售前的测量和销售后的配送安装。而这些售前售后服务，线上电商平台都无法提供，只能由企业线下的传统经销商来协助完成。

可是，在线上线下对立的状态下，线下传统经销商愿意做好这个服务吗?

大概在2014年七月份左右，在索菲亚决定在天猫做电商的前夕，索菲亚向我们咨询：究竟能不能不采用线上线下两种不同产品并以不同的价格销售的做电商的方法?我们对那种电商“双轨制”的做法当然坚决反对。事实上，索菲亚也不想这么做，可是却看不到其他任何企业是不这样做的。我们的意见坚定了他们的决心。于是，一个线上线下同产品同价格的电商模式出现了。

当然，这个新型的电商模式绝不是同产品同价格那么简单。这个新的电商模式的核心，实际上是把线下传统经销商拉入到电商运营中来，并且让线下经销商成为了电商运营的主体。

这个电商模式中，企业线上电商部门的功能也发生了根本性的变化：不再与线下传统经销商对立，而是帮助线下经销商引流，并由线下经销商完成定制家居的销售和服务。

一再受阻的O2O，一下子变得畅通无阻。原因是改变了线上线下的对立态度，采用合作的方式来做电商。

索菲亚企业的一小步，电商发展的一大步。

线上线下一体化，首先是线上线下一体化思想的建立。如果还是线上与线下对立，我们又怎么能够实现线上线下一体化呢?

还记得我们提出的传统企业电商发展的四项基本原则吗?我们说：传统企业电商发展的根本目的，就是要帮助企业增强线下传统业务的核心竞争力。这实际上就是线上线下一体化的思维。

线上电商平台也受到启发：原来的O2O闭环实际上还是一种线上与线下对立的思维方式。只要线上线下对立，那就不可能实现O2O。所以，线上电商平台之间也改变了对线下的态度，采用了一种我们称之为“以流量换销量”的方法来处理与线下的关系。

原来是线上与线下对立，线上的流量当然要留在线上，即使O2O了，也要形成闭环回到线上。但我们分析了这样做行不通，线下不可能与你合作。现在线上电商平台想通了，原来线上线下并不是有我无你的对立，而是可以合作的。流量给到你企业后你爱咋干就咋干，但我线上电商平台还是需要销售业绩的，所以我用流量来换取你企业的销量。即每年给你多少流量，你企业需要保证完成多少销量。至于你企业怎么完成在我电商平台的销量，我就管不了了。

一旦电商平台开始用非对立的态度来运营时，线下企业就有了实现线上线下一体化的空间，因为企业可以从业务流程、组织架构、品牌宣传、产品体验、业绩数据化运营等多方面来实现企业内部电商部门与传统经销商之间的一体化。

一体化的业务流程

对传统企业来说，电商发展是一场组织变革。这其中就包括了在电商运营环境下对传统企业业务流程的变革。

说到业务流程变革，我们考虑第一时间想到的就是线上引流。确实，在一个从企业数量，到产品品牌数量，到产品数量，乃至销售渠道数量都饱和的当今，流量似乎是最重要的。线上电商平台能够提供的，最显著的也是流量。

为此，企业需要重新设立一个流量从线上引流到线下传统经销门店的业务流程，彻底打通线上与线下的流量通道。

这个线上往线下引流的业务流程不是简单地将线上的顾客引流到线下，而是要建立一整套新的CRM系统，来对线上线下客户进行统一的管理：客户从哪里来?在线上浏览了哪些产品?向客服问了那些问题?是否去了线下店铺?在店铺里又看了哪些产品?与店铺营销人员进行了怎样的沟通?是否又回到线上店铺来继续浏览?客户最终是否购买了产品?购买了哪些产品?客户对产品的售后有什么评价?客户对产品的使用又有什么评价?......

我们说互联网的应用最核心的就是信息互动。不只是说说而已，必须落实在实际行动上。线上线下一体化的业务流程中，首先重要的就是记录下企业在各个方位各个触点与客户的信息互动的数据。

当然，线上引流只是线上线下业务流程一体化的一个重要部分。在线上线下一体化的企业运营环境下，企业需要考虑的线上线下一体化的业务流程还要包括线下店铺内的导购流程、客户支付流程、售后服务流程、客服流程，等等。

我们重点来谈一下线下经销店铺的导购流程再造。这也是人们对新零售最为关注的内容，即涉及到零售终端的互联网化再造。

对于这个问题，我们事实上在2013年底前就提出了我们的一些设想，现在看来当初的那些想法都是正确的。

虽然我们现在还说线上线下一体化，似乎还在分线上和线下，实际上一体化以后是无法再分线上和线下的。所以，我们在重新构建线下店铺内的导购流程时，依然需要考虑线上的存在，考虑到线上线下的虚实交互展示，考虑到客户可能再回到线上电商平台的问题，考虑到线上电商平台的支付问题，等等。

值得指出的是，当我们使用“线上”这个词时，已经不再局限于线上电商平台，而是一切包含互联网技术的沟通工具。比如说，我们的线下店铺没有那么大的展示空间，不可能展示所有的产品。这时，店铺导购人员就可以来到线上(可能是电商平台上的店铺，也可能是官网，或者一个APP或小程序)向客户展示其他没有在线下店铺内展示的产品。

请问，这样的导购行为是属于线上还是线下?都不是。它是线上线下一体化。

再比如，现在家居产品的店铺导购都离不开3D云设计软件。严格来说，这也是属于互联网技术和3D云渲染技术的结合，属于“线上”。可是，当我们在线下店铺使用这个线上的工具进行设计导购时，我们的行为是属于线上还是线下?当然都不是。它还是线上线下一体化。

线下店铺所进行的设计导购流程就是一个典型的线上线下一体化的业务流程。

当然，我们所指的线上线下一体化的业务流程，不仅仅包括线下店铺的业务流程，它是还包括了企业经营的各个方面，比如说新产品开发和推广、品牌营销、订单系统及供应链管理、客户服务、经销体系开发与管理、等各个方面。总之，这是一个全方位线上线下一体化业务流程再造的过程。

延伸阅读：唐人谈新零售变革(二)：零售的本质是什么?

一体化的组织构架

线上线下一体化的业务流程是靠线上线下一体化的组织架构来保障的。

传统企业开始做电商，不管是否成立新的电商公司，在企业内部电商往往是一个业务部门，有着自己的销售和利润考核指标。这是传统电商的组织构架。

但是现在新零售了，需要线上线下一体化，组织构架就需要发生根本性的变化，来支持线上线下一体化的业务流程。

传统企业电商部门的功能也应该做相应的调整。

企业新零售的线上线下一体化的组织构架的变化主要分两个部分：一是企业传统业务与电商运营中相对应部门的合并。比如说企业的客服部门，以及品牌宣传部门，等等;二是电商部门的一些功能独立出来形成新的职能部门，比如说IT信息部门等等。但其中一个比较难处理的问题是：主管线上电商平台运营的部门究竟怎么处理?

这里，我们考虑需要区别两个不同的概念：电商和线上。两者相同之处在于两者都是线上的功能，不同之处是电商更多是指线上电商平台的运营，而线上应该还更多包含了自媒体及其他线上功能的运营。

另外我们还需要考虑的是比如依旧是电商部门，但其功能已经有所转变。电商部门不再是一个独立的营销部门，而更多是一个线上宣传及引流的部门，所以应该是企业营销部门的一个有机组成部分。

似乎更有理由将传统电商部门并入企业的营销体系，线上考虑更多的是营销而不是销售。销售可能只是考虑产品销售的业绩，但是营销同时还担负起品牌与客户之间的信息互动。

线上除电商外的其他功能，比如说官网、自媒体等，也应该作为企业营销部门的一个有机组成。

组织构架的重构，其中一个重要的内容就是利益的重新分配问题。传统电商部门与线下传统经销商之间的矛盾，就在于电商部门动了线下传统经销商的利益奶酪。所以，重构线上线下一体化的组织构架，就要充分考虑如何在新零售的思维逻辑下调整传统电商平台运营部门的职责以及利益分配机制。

一个重要的问题是：企业的电商运营部门是否还应该有自己独立的销售利润?

这是一个由电商发展而遗留下来的后遗症，很多企业会在这个问题上纠结，难以断舍。电商部门不是在线上销售吗?怎么可以没有独立的销售利润?

如果对这个问题还有疑虑的话，我们不妨再问一个问题：如果电商部门有独立的销售利润，那么线下经销商怎么办呢?它们对电商部门的销售也拥有相应的销售利润吗?

如果没有，我们又怎么谈线上线下一体化呢?

一些企业可能就是想不通这一点：我们企业电商部门销售的产品，利润怎么要给到线下的经销商呢?

呵呵，这样的问题，可不又回到了线上线下对立的思维中去了吗?

在线上线下一体化组织架构的重构中，电商部门的职能及其考核的改变可能是最难的了。似乎还有不再少数的企业，总是想到如果我有了电商，就可能把经销商干掉了!至少也不能让他们这么猖狂。

有这样的思想指导，又哪来线上线下一体化呢?

为此，我们可能还需要回到传统企业电商发展的四项基本原则上：企业电商发展的根本目的，是增强线下传统业务的核心竞争力。这里讲白了，就是增强企业线下经销商的核心竞争力。

我们一直说，想通了上面这句话，才能想通企业电商怎么发展。这里我们或许还应该再增加一句：想通了这句话，才能想通线上线下一体化的组织结构应该是怎样的。

线上线下一体化后，线上电商部门的主要功能不是线上销售，而是为线下的经销商服务，增强线下经销商的核心竞争力。

我们需要在这个大前提下，思考企业传统电商部门的职能与考核方式。

企业线上线下一体化的组织构架问题，可能随着新零售的不断发展我们的认识还会不断加深。但是其指导思想，依然应该是我们的四项基本原则。