家居行业竞争的本质是供应链的竞争，供应链运营能力将是家居企业不可或缺的核心竞争力和战略制高点。换句话说，在家居行业中，供应链能力和优势的获得，需要通过长达5~10年的持续变革和改善，才能形成真正的结构性优势，供应链优势一旦形成，在很长一段时间里将获得巨大的领先优势。

一、我国家居企业供应链存在的主要问题

自2010年以来，以家具、橱柜、卫浴等为代表的家居产品消费需求逐年扩大，行业规模稳步增长，龙头企业纷纷上市，家居产业链上材料供应商、制造商、经销商、连锁家居商场、电子商务平台、物流服务商、终端服务商等各类企业都迎来了前所未有的发展机遇和挑战。随着整个行业越来越趋向于为顾客提供一体化的家居生活解决方案，全屋家居、定制家居、大店模式、全品类经营、多元化渠道等成为各大企业共同的发展趋势。我国家居行业供应链正面临非常大的挑战，但当前来看总体呈现粗放式发展，即便是行业龙头企业也极少具备供应链管理思维，缺少符合企业发展要求的供应链系统能力，导致供应链总体成本居高不下、价值链库存居高不下、交付周期长且问题频出、质量投诉多、管理粗放等问题长期存在。主要体现在以下7个方面：

1．供应链思维缺失，没有在战略层面认识到供应链发展对企业竞争力的重要性。大部分企业没有合理的供应链管理组织，缺少全局协同和管理思维。由于家居行业产品复杂、渠道多样、需求个性化、供应链纵深长等特征，导致家居行业整体供应链复杂度非常高。

2.居企业长期面临交付周期长、交付满意度低、全通路库存高的困扰。家居企业供应链响应周期长、响应速度慢，加之缺少合理的计划协同管理，导致产品、需求、供应、交付之间不协同、不联动，各节点上库存高企、呆滞严重。而过重的渠道库存负荷，导致巨额投入下开发的新产品往往无法及时、有效的上市，“爆款不爆”，经年累月循环往复，导致巨大的机会成本，严重的阻遏了企业的发展。

3.传统的、长期以订货会为导向的批发模式，使得整条供应链笨重不堪、积重难返，完全无法适应新时代以消费者为中心的诉求。

如图1所示，品牌商以自我为中心，与消费者交互有限，甚至与广大经销商、门店、平台站在“对立面”，此时供应链只是“供应”，没有与前后端拉通，更没有直接服务消费者，反应慢、周期长，没有有效的创造价值、传递价值并最终获得必要的价值。

4．家居企业标准化程度低，劳动强度大，对人工依赖大，“招工难”的问题成为行业普遍性问题。由于产品品类复杂、标准化水平低、体积大、流通环节多等因素，企业生产和物流作业过程需要大量的工人，且工作环境艰苦、重复性劳动多，导致供应链成本高、效率低、过程品质不受控、物流破损严重、工人劳动强度大、招工难、员工流失率高等问题普遍存在。

5．家居企业供应链纵深长，规模性企业一般都涉及从原材料供应到终端消费者服务整个链条，供应链复杂度高。“线上+线下”、“直营+加盟+代理”等营销渠道多样，卖场、门店、工地、消费者、企业客户等终端复杂多样，全品类、全渠道产品覆盖，使得供应链的产品策略、需求策略、交付策略、生产策略与物流策略等呈现多样化以适应不同客户的差异化需求。如果没有系统的供应链规划与能力打造，供应链将成为制约企业发展的关键因素。

6．消费者个性化需求越来越强，导致供应链推拉结合点不断向供应端后移。越来越多的家具企业提供定制服务，或者产品多样性选择和选配服务、以及全渠道的经营与服务，对于家居产品缩短交期、提高性价比的诉求越来越高，这就要求企业的供应链体系具有非常强的管控能力和柔性能力。

7．供应链基础能力不足，导致终端服务效率低、消费者体验差。基础能力问题普遍表现为：产品包装规格不标准、部件随意组包、包装物保护效果差；产品BOM缺失、部件无编码、定量不准确；产品安装流程图或工程安装图缺失、不完善，施工、安装过程更多依靠个人能力和经验；工程施工不达标，售后、补件周期长；物流和仓储管理水平低，物流环节装运规范性差，货损较高；无法识别包装产品内容；工程和设计影响问题多等。这些问题在各企业供应链运作过程中层出不穷。供应端能力不足带来销售端服务效率低、服务质量差、客户满意度低、服务成本高等，而这些问题又将反噬品牌，让消费者失去信心，后患无穷。

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二、供应链能力打造将成为家居行业竞争制高点

宜家家居（IKEA）之所以能长期占据全球家居行业翘首，与其过去持续近20年的供应链能力打造息息相关。宜家采用OEM 生产模式，精心设计出一套完整、高效、低成本的全球供应链系统，涵盖产品构思与设计、选材和代工厂商的选择、管理和物流设计、卖场管理的整个流程。宜家致力于供应链各个环节成本的节约和效率的提升，通过长期为消费者提供低价、优质的产品树立了良好的品牌形象。同时，宜家集团标志性的全球化采购、供应商选择与管理模式以及自动化仓储物流反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。

对于我国家居行业而言，由于行业内缺少绝对龙头，也缺少供应链的最佳实践和标杆，行业的整合与供应链的发展将同步进行，家居行业的供应链发展导向、模式、路径还需要进一步探索、实践和提炼由于行业无绝对龙头，其供应链的发展将稍显温和；另一方面，基于家居行业全品类、分布式布局、全球化经营、定制化需求、场景化购物、全流程端到端管理、批发向零售转型等特征，对家居行业的消费者服务水平、库存周转率、供应链综合运营成本等关键供应链绩效提出更高的要求。供应链的发展将是在行业大整合时期打造企业竞争优势的主要着力点，因此家居行业供应链的发展必将百花齐放。

我国家居行业供应链呈现多层级、立体化、并联式发展态势。由于我国家居行业市场集中度不高、企业发展水平参差不齐，其供应链发展水平也呈现出巨大的差异。家居行业供应链发展可以分为补课、提升和迭代三个阶段，具体如图2所示。

大部分企业特别是中小企业，尚对供应链缺少基本的认知，还没有进入供应链的发展通道，一部分企业正在致力于优化、夯实工业基础，少数企业开始成立供应链管理组织，推动供应链集成优化，一部分龙头企业正在探索和试点智能制造、自动化立体库、智慧门店、单品需求管理等方面的应用和实践。

从整个家居行业来看，补课、提升、迭代三种发展态势将长期同时存在。从某些龙头企业供应链发展来看，在同一个企业中也同时存在几种发展形态，某些方面尚在补课阶段，而另一方面在进行提升和迭代的尝试。这也是家居行业供应链发展极具特色的时代特征。

三、某家居龙头企业供应链变革项目的实践

该公司是中国家居行业的领军品牌，专业从事客餐厅、卧室以及全屋定制家居产品的研发、设计、生产与销售。2013年前后，随着企业规模及产品品类的快速扩张，该公司产品品类日趋复杂，导致供应链复杂度与日俱增，企业的库存周转率、交付周期及准交率、制造周期及制造效率等关键供应链指标提升乏力，并由此导致企业的规模和利润增长也受到极大的约束。更大的问题在于，此时该公司团队对于“供应链”认识非常模糊，甚至不清楚何为“供应链”。管理层意识到，当前供应链能力已经无法匹配公司发展的要求，更加无法支撑企业的快速增长，而如果依靠现有团队推动供应链能力建设显得捉襟见肘、力不从心，恐怕将会错失大好的发展机遇。因此，该公司经过慎重的调研、分析，引入上海天睿物流咨询有限公司的顾问团队，双方成立联合项目团队共同开展长达五年的供应链的变革项目。

供应链能力的打造对于任何企业而言都是一项战略性的长期工程，需要具有长久的战略定力和坚持。正如该公司反复强调的：“我们必须把供应链效率当成第一效率来抓，制造、研发、营销等所有单元都要给予绝对的支持，发自内心的去关心供应链效率。提高供应链效率不是1~2年的短期工程，我们要立足未来，充分借助外部力量，引入行业内外的先进的、系统的供应链理念和方法，循序渐进的推动变革，用5年甚至10年的时间打造出行业领先的供应链竞争优势。”2013~2018年，该企业以“打造客户需求为导向端到端协同供应链体系”为变革愿景，联合团队针对计划、采购、生产、物流、订单交付等关键供应链节点，在管理基础、业务模式、流程标准、系统支持等方面分先后主次、有节奏、有计划的推动了广泛的改善和变革项目。在五年时间里，该公司实现了主营业务收入复合增长率约26%，净利润复合增长率约29%，存货周转率提升50%，订单交付周期缩短50%左右，实现企业规模与效率的同步快速增长，客户交期满足率达到95%以上。

该公司在此期间主要采取了三大变革举措：

首先，项目团队通过供应链战略的制定，实现企业经营战略、市场及产品战略、销售与渠道战略与供应链战略之间良好的匹配和协同。比如，过去因为过于强调“消费者个性化”的选择，使得产品异常复杂，每一个顾客订单都可能有差异，但同时企业又在追求规模和利润的大幅增长，这种情况导致经营上的矛盾逐渐凸显，订单交付周期越来越长、库存积压越来越高、生产效率越来越低。而基于新的战略设想，根据每个产品的市场表现取消了一部分无效、低效、不合理的个性化需求配置，并通过产品的标准化、模块化设计和配置，实现了产品总SKU缩减75%，大幅降低了产品复杂度和供应链复杂度。与此同时，结合在供应链其他方面大刀阔斧的改革，比如制造模式变革、供应模式优化、计划模式优化、订单交付模式优化等，实现了供应链能力的逐步提升和良性发展，同时也使其在激烈的市场竞争中保持了规模的快速发展和利润的持续增长。

其次，供应链组织优化，不断重构、升级管理者团队的供应链思维，系统性的搭建与战略相匹配的组织结构。伴随着供应链改善的推动，预测、采购、计划、物流、订单交付、产品及销售等供应链相关职能分散在企业组织的各个模块，彼此之间相对独立的问题逐渐凸显，部门壁垒严重，关键绩效权责错位，使得公司发展的中长期目标和具体的部门目标之间缺乏协调性。伴随着供应链环节的改善、流程的优化、规则和标准的制定、管理精细化程度的提升等工作的开展，项目团队发现，站在公司长远、系统发展的角度来看，由于没有专门的人和组织对整个供应链的运营效率负责，一方面很难达成价值链层面的普遍共识和协同，供应链优化事项很难推动落地；另一方面，无法形成供应链人才和能力的专业培养机制，难以培养整个组织的供应链意识和能力。

因此，该公司当机立断，整合供应链相关职能，形成了专门的供应链组织。该组织一开始主要聚焦解决制造端的生产计划协同、物料计划与齐套、外协制造等工作，到后来逐步向供、需两端延伸，成为涉及采购管理与协同、物料计划与供应、产销计划协同、销售计划管理、订单交付管理、全通路库存管理、供应链网络布局、产品复杂度管理、成品物流管理、门店配送服务等端到端的全流程跨职能协同组织，实现各职能之间的共识共行、目标一致、语言一致、行动一致，既避免了部门“大而全”而导致的管理内耗和组织失效，保留了各职能的动力和活力，又从组织、流程、机制上确保了整个公司的整体性和协同性。

第三，从“产品-交付-计划-库存-制造-网络布局”等方面，按照不同时期的轻重缓急依次展开供应链的运营优化。供应链变革和优化的重点内容包括：

在产品方面，建立以标准化为前提的定制化产品体系，最终大幅缩减了SKU数量，为后续供应链全方位的改善措施推动奠定了坚实的基础，而这样“简单粗暴”的措施并没有影响当年的销售业绩，还实现了当年规模和利润双丰收。

在交付方面，以零售为导向建立细分市场和产品的差异化交付策略，重新定义了公司的交付服务水平、交付周期、库存标准、订单履行流程、订单响应机制、过程可视化要求等，最终实现大幅降低库存，并提升对顾客和门店的服务水平。

在计划体系方面，打造端到端的一体化供应链计划协同体系，通过计划能力的提升来实现供应链交付、效率、成本三者之间的平衡与相对最优，从战略上明确“一个计划”的方针，明确计划体系的四层逻辑，统一规划、明确定义每一个计划的频率，建立了季度、月度、周度的产销协同机制，使得整个计划体系对中长期和短期的风险能做出快速、有效的预警、响应和调整，由此逐步实现了供应链上时间、地域、节点上的相对均衡化运作。

在制造方面，倡导回归制造本质、聚焦制造能力的提升与保障，推动生产模式的变革和持续的精益改善，从效率及效益、供应、品质、人员培养、产品及工艺标准化、制造基础提升等方面深耕细作，推动流水线建设与持续优化、生产计划协同、物料齐套与配送、生产自动化与物流自动化导入、制造IT系统重构等事项，最终实现生产准时交付率达到95%以上，五年间人均产出效率提升近50%。

在供应链网络方面，打造以客户需求为导向的生产、物流、仓储、配送体系，从战略层面推动生产基地全国乃至全球的布局，结合市场规模及未来市场及渠道布局，考虑政策、土地、供应、人工、物流等资源成本及可得性等要素，进行全国工厂和物流布局的规划和落地。

在过去五年，该公司供应链管理取得了长足的进步，主要得益于其对供应链的重视，在供应链上未雨绸缪的布局，使其在整个家居行业的大整合、大调整期走得更加的从容和游刃有余，而供应链能力提升，一定程度上也引领了家居行业的供应链发展，起到了很好的示范作用。

四、家居行业供应链变革的启示

家居行业长期处于传统商业模式之下，无法顺应和满足新零售时代下消费者对品牌商的需求，导致企业的发展受到极大的制约，而过去几年在供应链方面先知先觉、拔得头筹的少数头部企业，已经体现出其极大的优越性。对于还没有下定决心的众多企业而言，当前形势下，既有市场份额向头部企业聚合的危机，又有充分借鉴和启发的机遇。

首先，有效的供应链是所有家居零售企业的核心所在，我国家居企业要想获得竞争优势，建立好一个有效、有竞争力的供应链体系是必不可少的。然而，想要实现供应链的优化配置与整合，就要建立在企业愿景和价值观的基础之上，如果没有长远的供应链发展的愿景、追求和企图，供应链的整体改革就没有支撑，容易半途而废。

其次，任何改革都不是一蹴而就，尤其是供应链的改革，几乎涵盖了企业所有业务，牵一发而动全身。供应链的改革首先是一项系统工程，必然需要有系统的思维、系统的规划和最高层的首肯和推动。供应链的改革也是一项旷日持久的工作，需要5年乃至10年甚至更长周期的坚持，这就要求企业具备坚定的战略坚持精神。

第三，企业要有认识自身问题的勇气，也要有接纳、借力业内专家理念、经验、方法的决心。国内家居行业的供应链领域鲜有标杆和最佳实践，大家都是“摸着石头过河”，但在汽车行业、家电行业、快消品行业有大量的优秀案例，选择一家专业的、合适的外部咨询公司合作来推动企业的供应链变革，为企业供应链发展保驾护航，也是华为、美的、海尔、顾家家居等行业内供应链得以成为标杆的重要因素之一。

（作者：李志强 原标题：家居企业的供应链变革与优化）