马太效应不一定让家居企业占优势，创新依然是王道 -聚星榜

最近看了一篇写家具行业的马太效应(Matthew effect)的文章，说强者愈强，凭借过去跑马圈地的成果，不仅在终端占据着绝对优势，还在经销商、供应商，甚至人才资源等等都占尽了优势。

理论上，马太效应是一种“积累优势”，因此有更多的机会取得更大的成功。但我认为这仅仅是在理论上。

什么行业都一样，一个企业虽然过去有“积累”，但脱离了以下的条件，也不会变得更强，也得面对失败。

—— 新产品的研发能力

—— 营销模式的创新

—— 更高的生产力

以人性来说，企业的经营者一般上有了一些成就之后，很容易把经营的各种资源，看成是固定的，是理所当然的。所以当公司的经营步上轨道，赚钱了，就会放慢脚步，小心翼翼。

在中国，可能还不止这样。改革开放之后的家具业者，很多是躺着就赚钱的。那是因为市场求大于供，只要做出产品就能卖，就能赚钱。那些不躺着，而是站着努力的，就赚了大钱，形成了今天颇具规模的企业。

然而到了2003年之后，到了供大于求之后，躺着的，死了;站着努力的，也不一定行，因为市场的供应越来越大了，需求越来越赶不上。

这时候就是真刀真枪了。

能做到上面所说的条件的，活了下来，做不到的，死了或半死。

你过去的积累，很快就会被耗尽的。

日本成衣业巨子优衣库的老板柳井正认为，经营企业是“一胜九败”，所有的企业，直线式的持续成功，在现实中根本是不可能的，企业经营的成功率最多是一成。

“经营环境正以飞快的速度变化，只有不断去追随时代的脚步，让企业整体不断自我革新和成长，才有获得成功的可能。”——柳井正

柳井正认为过去的成功，绝对不是一件好事，成功会使人变得保守，想法呆板、形式化，甚至产生骄兵心态。

成功的人，随时会落入失败的陷阱中。

因此我经常说：成功是失败之母。我在上面所讲的，企业要保持成功，必须：

——新产品的研发能力：随着市场的变化，需研发出新的产品，来满足消费者的需求。这句话说起来简单，做起来相当困难。首先你无法确定你所获得的市场信息是否是正确的，同时如何选择市场中适合你生产的品类，更难的是如何生产差异化的新产品，使你有利可图。

——营销模式的创新：大家听过台湾王永庆早年卖米的故事吧?他把客人吃什么米，多久买一次，一次买多少斤等等都记录下来。假如那个客人时间到了，没来买米，王永庆就会将米背到客人家中。客人是因为忙或忘记了，没来买米，于是王永庆替客人将米倒进米缸，并将现场整理干净(这是附加的服务)，这就是营销模式的创新，结果把那地区的米商都打垮了。

大卖场是营销模式，仓储店也是营销模式，后来的O2O 也是一种营销模式的创新，只可惜在操作层面上没有做好。

新的营销模式的创新，比新产品的收益要多的多。马云的淘宝天猫，都是营销模式的创新，因此给他带来了的巨额的财富。

——更高的生产力：企业不是由于新的资金和劳动力的投入而取得的增长，是自身人均生产力的增长，这样的企业才有造血功能，才能健康成长。

以上三点要谈论的内容很多，这里不展开。当然，有新产品的研发能力，不一定能成功。比如柯达，发明了数码相机，但无法大量生产，无法降低成本，最后也是一个死。这里边还有一个将创新产品转换为大量生产的低价产品的能力。

因此，马太效应是在一定的条件之下才有效应的。对于我来说，马太效应的效应不大，在很多时候，反而是反效应。

美国经济学家道格拉斯·诺斯(Douglas North)有一个“路径依赖(Path-Dependence)”理论，他主要针对国家的制度，其实用到企业管理中，道理一样。

他认为一旦进入某一路径(无论是好的还是坏的)，就可能对这种路径产生依赖，惯性力量会使这一选择不断自我强化，轻易走不出去，严重者甚至出现制度“锁定(Lock in)”。

大家仔细想一想，是不是这样，一个做所谓的中式家具的企业，后来想改或兼做美式家具，怎样做我都觉得他是在做中式、或“中式的美式”混合体，四不像，因为这企业在中式家具的路径走多了，产生了依赖，最终被锁定了。

客人也被锁定了，印象中你是做中式家具的，怎么也想不到你会去做美式家具。大品牌的奢侈品，想让品牌延伸到其他行业，也很少有成功的。不信你将LV这皮包品牌用为家具品牌，看看有没有效果。

所以新产品的研发，或经营模式的创新，都会被过去的成功拖后腿，再强调一次，成功是失败之母。

延伸阅读：林作新：家居五大业态的整合

因此也再强调一下，过去、现在成功的企业，千万别以为马太效应可以让你占优势。《财富》杂志每年都会公布世界最大500家企业的名单(中国人翻译成500强，其实大与强是不一样的)，中国现在已有一百多家企业进入名单，仅次于美国，世界第二。